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不做简单加减法

来源: 作者: 日期: 17.09.18

  这不是国家电投第一次放权。

  2017年3月,在总部权力清单(A版)发布一年后,国家电投修订发布总部权力清单(B版)。

  通过先后发布A、B两版总部权力清单,国家电投在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时,生产运营职能得到下放,二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。

  这与两年前不可同日而语。两年前,刚刚合并重组的国家电投资产体量巨大,业务范围空前广泛。如何科学有效整合资源,做好万亿级资产管理,急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。

  重组以来,国家电投法人治理结构不断健全完善。2016年1月26日,国家电投第一届董事会成立,建设规范董事会试点工作正式启动。自此,该集团董事会运作机制不断完善,董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清,运作效率不断提高。

  此外,国家电投建立了专职董监事队伍,出台专门管理办法,落实以股权管理为核心的资本管理体系,二级单位董事会职权试点也随之启动。

  在2017年工作会议上,国家电投董事长、党组书记王炳华代表集团第一届董事会作了工作汇报,这是该集团董事会的首次工作汇报,也是其规范董事会建设试点第一年的首次成效总结。

  “经过一年试点,集团董事会制度基本建立,实现高效协调运转。我们充分发挥董事会在公司治理中的核心作用,与经营层一道,带领集团实现了‘十三五’良好开局,并在现代企业制度建设上迈出了重要步伐。”王炳华说。

  可以说,通过两年的改革,国家电投集团化管控体系基本形成,新体制、新机制、新模式逐步建立,实现了从“管资产”向“管资本”的转变。

  用“总部权力清单”放权

  针对传统全讯网导航集团总部偏运营管理的特点,按照建设国有资本投资公司的方向,重组以来,国家电投在以建设战略管控型总部为抓手,重构三级管控体系,为二级单位放权。

  第一步是建立精干高效的新集团总部。重组后,以中电投总部为基础、吸收国家核电政研、科研两个整部门等共30多名人员组建了新集团总部。原国家核电其他部门和绝大多数干部员工均留在新国家核电本部。重组后的国家电投,总部部门数量由两家企业重组前合计的36个减少为17个,人员由400余人减少为260余人。

  第二步是通过制定总部权力清单,实施总部职能转型和机构改革。

  2016年1月19日,国家电投公布总部权力清单(A版),总部权力清单的发布,标志着国家电投按照改革重组方案和新的集团管控模式,朝着建设国有资本投资公司的方向又迈进了一步。

  根据总部权力清单(A版),总部权力由272项精简到117项,下放比例达57%,将生产运营职能基本下放,赋予二级单位投资、发展、人事等更大自主权,同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。撤销整合煤、铝、新兴产业等业务管理部门,建立大的产业协同部。

  总部权力清单(A版)实施以来,从源头上推动总部充分放权,聚焦五大职能,推动二级单位聚焦自主经营、利润创造。此举充分调动了总部部门、二级单位两个层面积极性,有效带动了管控改革和业务发展。

  为进一步完善总部和二级单位的权责界面,今年3月24日,国家电投修订发布总部权力清单(B版)。总部权力清单(B版)确定的权力事项分为16大类、249项。与总部权力清单(A版)相比,重点突出了“分类授权”和“以放为主、放管结合”:对专业化产业子集团和上市公司,在业务管理、投资管理领域给予更大授权;对二级单位生产经营、工程建设领域下放更多权力;对国家有要求、市场风险大、集团直接承担责任的业务领域,进一步加强管理。

  国企改革一大步

  瘦身健体是今年国企改革的重点工作之一,其中处置“僵尸企业”、压缩管理层级、减少法人户数、化解过剩产能尤引人注意。

  2017年4月17日,国家电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前,该集团成立了由董事长、总经理亲自挂帅的“压减”工作领导小组,制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。

  该方案明确10方面内容,48条工作措施,大力推进提质增效,果断淘汰落后产能和“僵尸企业”,加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时,立足实际压缩管理层级、减少法人户数,管理体系更加顺畅。

  根据计划,到2018年底,该集团管理层级控制在3级,个别特殊的严格控制在4级;法人层级减少1至2级,法人层级控制在5级,个别特殊的严格控制在6级;法人户数减少170户,占总法人户数20%。

  同时,国家电投要求上收管理层级设置的审批权限,明确集团公司五湖四海全讯网负责审批所有3级机构的设立和调整,不得设置管理层级为4级及以下的组织机构。此外,明确要求对超出规定层级的法人公司逐步清理。

  企业管理体系的瘦身显著提升了管理运行效率。自重组以来,国家电投即将瘦身健体提质增效和三项制度(人事、劳动、分配制度)改革作为提升发展质量、释放发展活力的“突破口”,旨在形成一套“让奋斗者上前、让平庸者靠边”的考评和人才机制。

  “三项制度改革一小步,国有企业改革一大步。”王炳华在接受《国资报告》采访时表示,三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。在2017年年度工作会议上,王炳华又特别指出,要在二级单位董事会职权试点、制定并实施三项制度改革方案等关键领域改革取得进展。

  提升企业管理创新

  重组以来,国家电投不断提升企业管理创新。

  2017年4月25日,该集团发布《内控合规手册》(A版),要求集团公司五湖四海全讯网上下加强内控第一道防线建设,不断提升集团公司五湖四海全讯网依法合规管理水平。国家电投总经理、党组副书记孟振平在会上宣布,该集团将用3年时间,全面建成覆盖所有二、三级单位的内控合规管理体系,“5年内,集团公司五湖四海全讯网依法合规经营水平居央企领先水平”。

  一天之后,国家电投召开总部质量管理体系建设启动暨管理层贯标培训会。王炳华出席会议并作主题为“建设质量管理体系,推进管理突破提升,打造现代国有企业”的动员讲话。

  过去一年,国家电投铺开以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新,提高了全集团管理现代化水平。据悉,该集团在全系统推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具。

  在调整管理架构、提升管理质量的同时,国家电投还按“专业化+区域化”的思路调整业务板块架构。对核电、金融、环保、海外、科研等产业板块,组建专业化子集团,并大力推动专业化板块整体上市。调整后,国家电投的业务架构更加适应全讯网导航体制改革和集团业务多元化实际。

  可以说,正是这些管控方式、管理方式的不断创新,国家电投才迸发出重组活力,在竞争对手中显得与众不同。

  “如果不能触及管理方式的变革,其他所有的改革,都会变成表面化的、简单加减法的改革。”在今年4月份月度工作例会上,对于该集团管理改革的重要意义,孟振平作出如上表示。(完)